九轩资本刘亿舟谈B2B供应链:自营大贸易商模式到底走不走得通

九轩资本刘亿舟谈B2B供应链:自营大贸易商模式到底走不走得通 2019-11-22 19:02:01   阅读: 3988

最近,九轩资本刘一舟分享了潜在的逻辑问题,如模式选择,发展困境,以及打破b2b供应链在工业互联网类别的董事会。由于分析的深度很长,1亿欧元将其分为三个部分:上部、中部和下部。这是这次分享的中号作品。

对于流通领域的互联网平台来说,它本质上是供需之间的一种联系,不外乎是强联系还是弱联系。在这一波b2b创业浪潮中,许多平台自然而然地跟随消费者互联网时代的“互联网思维”,通过免费配对吸引大量的供应商和需求者,首先形成平台。

但当问题出现时,这个平台就像一个“活雷锋”,但不能保护自己(如何赚钱)。因为牵线搭桥实际上在供需之间建立了一个薄弱的联系。牵线搭桥提供了一种微弱的价值。商业机会的价值在平台之外形成了一个闭环,但这是商家自己的事业。该平台无法捕获和形成交易的闭环。

因此,许多b2b平台自然会过渡到选择一些类别进行自我管理,甚至许多b2b平台在考虑到配对平台的上述致命弱点后会立即直接进行自我管理。然而,自营交易的问题是,如果你选择一个有限的类别,一方面你被怀疑从平台上的商家那里窃取业务,另一方面,有限的类别对终端的吸引力有限。此外,从资本的角度来看,自营交易和传统的大交易者有什么区别?因此,耗费大量资金的b2b自我管理平台采取了高高在上、斗志昂扬的做法,致力于为终端或子终端提供“更多、更快、更好、更便宜”的供应链服务。

对于b2b供应链中的企业家来说,匹配、自我管理或半自我管理往往是一个棘手的问题。如何选择?关于做媒或自我管理,在《九轩资本刘一舟谈泛买方经济:没有质量就扩大数量是没有意义的》一文中,我曾经提出了一个简单的决策逻辑,即从买方的采购决策思维的角度,所有做出轻决策的标准产品、类别,如果买方能够根据网上披露的信息(文本、图片、视频等)实现网上决策和预决策。)(不需要卖方提供咨询和干预或通过更复杂的采购咨询和方案设计过程或讨价还价过程),那么商机就可以转化为货架上的商品,从而在平台上形成买卖双方不需要满足的采购订单,那么理论上可以采用交易匹配的方法。

然而,对于2b领域的相对低频率、复杂和少量的购买,很难满足上述特征。因此,对于2b字段,大多数类别几乎不可能通过匹配形成事务闭环。这也是许多b2b平台转向自我管理或直接采用自我管理的核心原因。

自我管理和半自我管理的选择取决于对供应链上游和下游平台的依赖以及特定类别(频率、相对标准化和批量)的决策逻辑。简而言之,如果上游是集中的,下游是分散的,那么平台需要充当供应链中上游的“推手”。在这种情况下,上游高度依赖于平台,可以采用半专有(寄售)模式。平台不能拿走货物(不需要承担购销模式下的压货风险和库存压力),只需要帮助提供交易服务和从上游返利中获利。

如果上游相对分散,而下游相对集中,所采购的类别属于低频边际非大宗商品,那么平台必须作为下游的“买方”,提供采购方案服务,必须采用自我管理模式。如果上游和下游都分散,则取决于上游商品的脱水压力(原始渠道的脱水能力)。相比之下,如果上游脱水压力相对较大,那么在这种情况下,仍然可以采用半专有模式作为上游的“推手”和下游的“买方”。当然,如果上游和下游集中,就不会有中间人。

一般来说,无论是匹配、自承还是半自承,要保证平台的可持续交易以及供需双方持续使用平台的动机和粘性,就必须保证双方的有效供给(平台提供足够数量和质量的商品选择,不仅满足下游采购需求,而且有足够的用户流量满足上游销售退市能力需求)。还必须确保各种价值要素(信任、方案设计能力、专业决策和后勤支持能力等)。)可以形成一个闭环。

通常,在匹配的情况下,这些价值元素有时由于脱离了平台的控制而无法形成强有力的价值闭环,从而大大削弱了交易量的动量。这也是许多婚介平台不得不选择自我管理的原因。谁不想成为一个相亲平台?然而,如果平台附着力的供应商不能大规模满足质量和数量的双重要求,平台就不可能作为店主躺下来赚钱。

对于这一核心逻辑的深入分析,感兴趣的朋友可以进一步参考两篇文章:“九选资本刘一舟谈泛共享经济:谨防陷入“有效刚性不足”和“有效供给不足”的双重陷阱”和“九选资本刘一舟谈重资产扩张:为什么规模越大,利润越低”。

基于以上分析,许多b2b供应链平台在经营自己的业务时都在思考一个问题。为什么终端要放弃原来的供应商,转向你?许多b2b企业家希望通过提供“更多、更快、更好和更便宜”的采购解决方案来吸引终端。

与此同时,如前所述,在一些“不假思索”的资本团体看来,如果你只提供有限的类别,并且仍然是个体经营者,你是什么平台?与传统的大贸易商有什么不同?因此,在资本的帮助下,许多b2b平台类别得到了非常广泛的发展,并同时在几十个城市运行。但问题是,这四个词能同时实现吗?

商业的本质不取决于资本的意志。在许多传统领域,虽然存在多层次分销的“低效率”(即从未来看现在),但客观上,在它们的维度空间中,供应链的效率相对达到了顶峰(尤其是在一些完全竞争的行业,如快速销售产品)。虽然b2b平台筹集了数亿美元,价值数十亿美元,但这样的规模可能是b2b企业家的龙头企业,但在传统行业,这可能算不了什么。

无论是2b还是2c,在所谓互联网平台的规模效应和平台效应分阶段0到1、1到10甚至10到100发布之前,所谓互联网平台的成本效率实际上并不比原始渠道的成本效率更好(如果所有成本都摊销的话)。毕竟,许多原来的“夫妻商店”不需要支付社会保险,可以“合理避税”,可以一天24小时工作。

因此,该平台只能利用资本的力量“假装赚钱”,为终端提供更快捷、更好、更经济的购买选择。然而,事实上,在这个过程中,平台正在遭受巨大的损失,他愿意承受这样的损失,因为他认为资本的力量可以帮助他走过这个巨大的坑,并以“战略损失”的名义自慰,因为我们在未来赚了大钱!

此外,在上游供应商不集中、下游地区不集中的情况下,采购阶段没有规模效应和议价能力,交货阶段没有订单密度。对于致力于在远处赚钱的平台,在没有订单密度的情况下,为了确保用户体验,不可避免地要确保资源密度(供应密度)领先于实际订单密度,从而承受巨大的“桥接”损失。损失并不重要,重要的是我们是否能过桥和过桥。

显然,当你想独自“强奸”整个市场时,最终“强奸”的可能是你和你的痴心妄想以及过于自信的资本。有时候,你拿的钱越多,犯低级错误就越容易。事实上,许多自营b2b企业家已经开始感受到这种尴尬的局面。

那么,自营b2b为终端提供一站式采购解决方案是假命题吗?在我看来,它必须介于0和1之间以及1和10之间。具体分析将在下文进行。值得一提的是,如果是半专有模式,平台就不需要承担商品压力和库存压力的风险,那么类别越多越好。

对于许多特殊的非目标商品或服务,许多b2b供应链项目会发现,虽然自我管理模式很重,但它实际上可以切入交易,以确保有效供应,维持客户体验,实现真正的“价值插入”。然而,自我管理模式的缺点也很明显。

如果匹配模式在宽度上容易覆盖但在深度上不容易达到,那么自我管理模式通常在深度上容易达到但在宽度上太慢,自我管理模式对资金的需求很大。

在许多领域,由于其强大的资产重、运营重和服务重属性,许多项目从一开始就采用自我管理模式(如零售连锁、生鲜连锁、居家住宿、共享健身房、共享自行车、联合办公、连锁咖啡、b2b供应链等)。)。对于这些项目来说,一旦它们获得了资金,就很容易实现快速扩张和巨大的gmv或销售额。对于这样的项目,初始阶段主要是核实需求和产品,所以前两轮融资相对容易。然而,随着规模的扩大,人们会发现,人的效率、市场效率和商品效率会先上升,经过一定的临界点后会下降,从而承受巨大的损失。

针对这一现象,九玄资本的刘一舟谈到了大资产扩张:为什么规模越大,赚钱越少?”一篇文章曾经提出“倒U形曲线”的理论。一般来说,所有需要承担固定费用以建立服务供给能力的项目(不仅是自营b2b,还有所有资产较重的项目)都有类似的“倒U型曲线”(inverted U-shadow curve):也就是说,随着sku、业务面积、人员数量和整体销售规模的增加,人力效率、市场效率和商品效率也在增加,但在达到一定的转折点后,它们的人力效率、市场效率和商品效率反而可能会下降。

应该说,这是所有以资产为重点的扩张项目的共同规律(甚至是那些看起来轻于资产、只需要雇用人员的专业服务领域)。人力效率、市场效率和商品效率第一次提高的逻辑是,随着组织规模的扩大,其知名度(此时不是品牌)、供应链协同效应、规模效应和网络效应也逐渐出现,其人力效率、市场效率和商品效率自然会逐渐提高。在一轮又一轮的融资过程中,“风起云涌”,快速扩张和快速进步,公司的业务领域、员工数量和库存也在快速上升。如果在扩张过程中没有实现“质量数量扩张”,其人力效率、市场效率和商品效率将不可避免地下降,这在财务报表中是一个巨大的损失。

损失并不可怕。通常我们可以把它们冠以“战略损失”,而暂时不考虑它们。然而,问题是,随着规模的继续扩大,曲线看不到上升趋势,这将动摇潜在投资者的信心。

“倒U型曲线”的根本原因在于我在《九选首都刘一舟:公平与长期主义是拓展资产密集型业务的途径》一文中指出的事实。根本原因在于资产供应和订单密度不匹配!有太多的单品,但它们与客户需求不匹配!区域覆盖面太广,资产分配与资产分配错位!规模扩大后,质量与客户期望不符!不匹配将导致浪费和闲置,导致资产利用率、占用率、表周转率和周转率等效率指标下降。对于许多格式来说,人的效率、市场效率和商品效率通常随着总规模、sku数量、单个业务领域等指标的增加而先上升,但经过一定的拐点后下降!

对于自营b2b供应链而言,盲目扩大类别和服务领域很容易导致不必要的损失,早期“支出效率”较低。然而,在资本祝福的心情下,许多企业家知道这一结果只能向前推进,希望规模效应到来后成本将低于现有水平。事实上,对于一个拥有数万亿美元的市场来说,在错误的经营策略下,仅仅几十亿美元的融资往往不足以穿透无底的深渊,从而在首轮融资(round C or D financing)阶段面临尴尬局面。gmv很胖,但还没有建立真正的优势。

此外,许多b2b专有平台利用其资本与传统交易者如“门口的野蛮人”竞争。但是,他们没有意识到,在平台本身的规模效应和网络效应远未到来之前,平台本身必须承担巨大的合规成本,包括因自身运营的合规要求而导致的人力和运营成本的增加,以及税收合规支出。

因此,b2b供应链平台经常在开发过程中强烈感受到这个隐藏的敌人。对于价值数十亿美元的b2b供应链平台来说,它已经是资本眼中的龙头,但在整个市场中仍然是一小部分。在小狮子长成小狮子之前,它可能不是被大象而是被一群蚂蚁杀死的。

总的来说,在很多情况下,由于做媒无法建立真正有效的供给并形成闭环交易系统,许多平台在早期采用自我管理模式,像西班牙斗牛一样横冲直撞,但在中后期,随着规模的增大,往往面临着不赚钱的困境。

那么,怎么做?

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